对特斯拉解散公关部的举动，不同人的反应，忧喜参半、悲思相交，不尽相同。忧者，更多是企业的公关们，他们担心的是，解散公关部的做法会不会被其他企业所效仿？以及由此将会给自己带来什么影响？喜者，主要是代理机构，他们认为企业如果解散了公关部，则可能会有更多的外包需求释放出来，那么公关市场会更旺盛，有更多生意机会。悲者，既有企业公关，也有代理机构，还包括部分公关教育者和有意将来进入公关行业工作的学生，他们更多在意的是，公关的职业前景究竟如何？思者，无论是身处公关行业的什么位置，恐怕都会多少有些思考：没有公关部，公关工作如何开展？

另外，还有两种声音：其一，特斯拉解散公关部只是其CEO个人风格的体现，认为CEO是想以个人之力替代全公司的公关职能，属于个案；其二，调整公关部为内容营销或数字营销部的做法早已有之，公关价值向营销平移，没什么可大惊小怪的。

在我看来，特斯拉解散公关部的做法，是将集权式公关机制转变为分布式公关机制，即由某个部门负责公关转变为全员公关的积极尝试。这和我多年来持续研究、实践和倡导的公关赋能体系是相印证的。

就以我最近参与一家企业的危机处置来说，这是一次比较典型的公关赋能实践。这家食品生产企业，没有公关部门和专职的公关岗位，和诸多企业相似，面对突发的舆情，有些不知所措。那么，我如何带领这样的团队开展危机处置工作呢？介入后，我迅速做了几件事：

1，浏览企业的官方网站、阅读企业的品牌手册，重点了解组织架构和业务运行流程。2，与企业的两位主要决策者面谈，了解涉及舆情问题的几个关键事实要素，并查看、核实了有关支撑资料。3，现场画了一张与该舆情相关的“利益相关方力量分布图”，与企业决策者逐项统一沟通策略、交代操作要领，明确由我和其中一位决策者组成舆情应对小组，承担最终的决策和调度职责。4，从企业员工中挑选了两位对业务比较了解又有一定文字呈现能力的员工，根据沟通策略分头撰写给窗口的口径、话术。这版话术是非常简洁的，大概半小时就完成了，主要目的是让窗口岗位能够准确快速地将来自媒体、客户、监管等各方的沟通需求顺利指引、汇总到舆情小组，从而确保及时做出分析、判断和应对。5，分头召集两个窗口部门和几位中后台部门负责人开短会，通报舆情应对策略、统一相关要求并回答大家的一些疑问，其中比较重要的一点是少数员工压力较大、情绪有些急躁。对他们的一些想法，会上重点进行模拟解析，以说服他们放弃一些可能会引发冲动行为、使舆情恶化的想法。6，安排参与口径、话术草拟的一位员工负责舆情监测，帮其列出了操作要领、注意事项，并明确汇报要求。

第二天，后续的公关工作主要是及时分析研判舆情变化、撰写与各方沟通的文案、对内部其他节点进行检查。

整个过程，企业团队中两方面人员的参与是不可少的。一种是对企业经营业务中所涉及的产品与技术、流程规范、法规/标准等比较了解的人，另一种是有基础文字整理能力的人，实际上他们对企业的情况也有挺多了解。难的是，他们缺乏对公关策略的理解基础和公关文案产出的经验。针对公关策略理解的问题，我通过“利益相关方力量分布图”这个简单易读工具来解决，它就相当于一张舆情作战“地图”。而且，这个工具，在之后的复盘中又进行了加深理解，帮助企业今后更好地应用。至于公关文案的把关，其实更多是要我将相应经验去贴近企业的专业领域。

我们可以试想一下：如果把这个例子中我的角色换成企业内的公关部门，是否基本上也是相似的情形？很显然，企业并非一定要有公关部，它真正需要的是公关能力，哪怕这种能力并不来自于企业内的某个部门或岗位。

有人也许会觉得我忽视了媒体资源的问题。在我看来，把公关和媒体资源固化的强关联，本就是非常大的误区。还是就这个实例来讨论，一方面，企业起初并没有开展大规模的媒体沟通，而是侧重于及时开设了媒体采访通道、给采访媒体提供有针对的内容；另一方面，当需要开展更大范围的媒体沟通，企业则通过自己的官方媒体来触发并发动各利益相关方来扩散，是更好的选择。

总的来说，这个实例所呈现的公关赋能体系包括了三大部分：思维、机制和能力。

特斯拉的做法，在思维上打破了公关部的集权，使公关边界得以延伸。当然，它的实现是需要经历一定过程的，而且要通过建立一套全新的机制，让公关的价值充分下沉、前置到业务一线，甚至外延至各利益相关方。解散公关部，只是第一步，其后是需要促进公关与业务的更紧密结合，在组织架构和运行流程方面进行分布式变革。不过，要让一个企业的公关赋能体系切实得以落地，最终还是要依赖于全体员工的公关素养和能力部署、提升乃至持续迭代。

文章来源：《国际公关》 网址: http://www.gjggzz.cn/qikandaodu/2021/0519/888.html