许多企业老板和我讲，受宏观调控影响，行业处于低谷，今年经营工作受到了冲击，销售比原先预期下降很多，公司一下子失去了方向，员工们也都在等待和观望。前景的莫测、竞争的残酷、行业的低迷使得公司过去的传统优势逐渐丧失，发展受到严重制约，想转型吧，又担心市场风险，欲创新哪，恐怕自身资源达不到要求，怎么办？

　　对于这个较为普遍的问题，蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，企业经营中不管是遭遇何种困境和险境，千万不能自乱阵脚。企业一路走来，风风雨雨、坎坎坷坷是逃不了也是躲不过的，我们必须做的就是要在审时度势基础上，沉着冷静，拿出切实可行的方案和措施，坚决贯彻执行下去，一旦逆境过后，我们终会有笑傲江湖的一天。另外，应该记住的是：第一，是要乐观；第二，则是要审慎，只有这样，才不会迷失今后的道路。

　　当我们回味今天通用的成功并为之折服的时候，别忘了，当其CEO斯隆于1918年加入通用时他面临着怎样一个举步艰难的局面。公司缺乏进行有效管理的组织机构，加上汽车行业及外部市场的的诸多困难，公司还陷入了严重的财务危机。当时斯隆也承认：“公司同时面临着来自外部的经济压力及内部的管理危机。”但是斯隆对汽车行业及通用的前景表示乐观，并尝试制定出长期的管理计划。他说：“有些人被不景气的世道吓坏了。但我从来就没有向经济悲观主义低头。在那段时间，我一直坚信商业形势最终会好转，进入一个强劲增长期。”事实证明，他做到了。一系列措施很快扭转了通用汽车公司的困境，30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司，到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。在斯隆长达30年的领导下，通用汽车成为了史无前例的世界上最庞大也是最成功的工业公司。

　　那么，他是怎样做到的呢？

　　在市场策略上，斯隆力主开发不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；坚持高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见，这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。

　　事实上，从企业经营来说，有些事是可控的，但随着客观环境的变化，也有些事是意料不到的，尤其是面对后者，被动等待不是办法，主动出击才是上策，这正如日立公司的做法一样。

　　日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购卖新建厂房的建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济潇条时期，现在产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。

　　面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择：一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资，实行战略目标转移，把资金投放到其他方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。

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